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第七章 挖掘团队的力量（第1页）

第七章挖掘团队的力量

建立支持理解的文化氛围

在我们了解误解的情况时，我们必须使每个人都来谈论他们所不理解的事情。从理论层面上来讲或者作为一条原则来说，这一点听起来并不是困难得让人无所适从。但是在现实里，这就要求我们进行工作与实践联系。在我们进行商务操作时，在这个过程里，人们的工作与生活总是充满风险，权威与支配的特征总是那么明显。我们的头脑对于运用策略**谈的方式显得很微弱。

权利与控制在每一个公司或者团体里是我们用来展开工作与和人交往的工具。当权利与控制帮助我们有效与高效地展开工作时，它们就可以使得我们的工作变得容易起来了。但是由于我们害怕开口说话时，它们就可能会阻止我们与对方来谈论一些关键的谈论，这时候我们就必须要再三反思我们该怎样来利用权威与控制了。这样可以留给我们很多选择。在大部分公司里，结果是大家要看一看发生的事情：人们仔细、谨慎地交谈，在关键的时候人们得借助于权威与控制手段。这些关键的时候包括：人们不确定自己是否真正地理解了对方的谈话意思；人们实在无法容忍一些误解；他们相信和自己正在谈话的对方会认为自己是不会提问一些愚蠢的问题。一个令人遗憾的结果是，很多真的很关键的例子，就是因为没有运用策略性技巧而归于失败，而没有收效。我们还可以在公司或者团体的文化氛围里看到这样的结果，每个人都希望能够弄清楚他们实际上还没有理解的问题。在这些公司里，运用策略**谈的承担者只能是某次谈话的说者与听者。

相对于个人之间的理解，相对于与公司联系紧密的的做事方式或者理解方式，误解的问题通常是由于权利与支配的因素的介入。在这种情况下，我们必须找到新的方法来建立一个清晰的交流的文化氛围，这个文化氛围要能支持个人的努力，即使谈话双方可能会有着不同的语境与理解模式。

运用权力来使交谈为理解服务

一旦公司里的人们了解到自己可以拥有自由交谈的权利来讨论他们没有弄明白的事情，

他们就可以运用谈话来弄清楚对自己来说是非常重要的信息了，而这些信息是隐藏在谈话背后的。在很多公司里，有很多领域与地方的人们，他们感觉到自己从来没有与自己的老板交流过。他们总是担心他们可能会显得自己是没有理解对方或者是没有弄清楚一些事情，因为他们担心自己由于不知道一些情况而会有一些负面影响。他们总在这样考虑，其实是很正常的，有些谈话内容本身就是很模糊的，但他们还是担心因为自己每哦于很好的搞清楚而遭到训斥。这种畏惧在人们之间的交流与清晰的沟通过程中是很大的障碍。为了超越约束人们保持安静的书面或者非书面的规则，我们需要找到一些人，他们应该可以打开公司能够自由、开发、轻松交流的氛围。

现在请大家来看看Fedmet公司的具体情况吧。这是一家钢铁制造与销售的公司，它在美国与加拿大有56个分之机构。正如Brucelittle在1992年9月一日的报告里所说的一样，公司很鼓励自己的职工在“无界限”会议上发表自己的看法。公司的董事长很高兴这种“喧宾夺主”的会议气氛，他相信这样会鼓励职工的自我极力与自我引导。

这种交谈的的新方法变成了职工与管理人员的组织，他们不去看重一些头衔，而去关注一些共同关心的信息。组织的建立是要有一些结构形式的，但是组织的灵活性会允许我们使用有些做事的新方法，去学习一些新方法。合作性质的解决问题的方法来自于组织内的人们

的共同努力与彼此见的相互交流。

那么这些变化与新思想是怎么来得呢？这家告诉的董事长获得这方面的灵感只在一次飞行中获得。他乘坐飞机去参加一次会议。他将在这次会议上给当地的管理者与职工描述公司的情况。但是在那次会议上，发现地，他自己并没有讲话，而是让每个人来发表自己对公司的管理等方面的情况发表自己的看法。这引发了一系列的会议，这些会议涉及到公司的每个人，他们可以在任何时候说出任何方面的自己的思想与希望，而不必担心会有打击与包袱。

这名董事长说，象这样的会议有时候是回有损个人的身份与地位的，他说，“这些会议经常花费几个星期来反复讨论一些事情”。其实他是有点低估了他所开启与运用的这些方法的益处。它逼迫人们冒着风险来从结果中成长起来。它可以激发出压力，而这些压力可以使得告诉的人们慢慢成长，并有利于公司的繁荣与成功。

实际上，公司内部的生产率与职工的干劲都得到了明显的改进，这都是因为这些会议与由此带来的改变的结果。职工更加有效地利用了时间，减少了决策的时间，改进了与顾客进行交流的方式，与顾客发生争执的比率下降，而且增加了有效时间。一个月内公司的产品增加了50%。准时发送货物的比率，在1991年是58%。到1992年时提高到90%。1993年6月的时候，提高到了94%。1993年第一季度的销售额在美国和加拿大分别上升了9%和5%。1993年第一季度的利润比全部的1992年全年还要高。如果参照整个美国的经济情况，这些数字是非常令人瞩目的。这些数字是由Little1993年6月16日写的一篇跟踪报告文章里显示出的。

这些值得强调的是我们从Fedmet'的经历中学习的优秀经验。这家公司利用谈话的力量来消除了公司内部的上下阶层之间的隔阂，这样每个人都能够表达他们的观点，而且他们把公司看作一个是整体，他们共同享受一些信息，以及公司的整体利益。这些新方法给他们谈话的自由。而且新型谈话的方式也让每个人从中收益。

每一个组织必须呈现出开发的态度来对待谈话，即使自由的谈话可能会在短期内使公司看起来有些混乱。但是从长远来看，没有更好的方法可以来确保双方的彼此理解。

理解清晰沟通的需要

为了能够使得谈话清晰，不管是在执行工作任务，比如例行的记录电话内容，或者是改变公司的体制，我们都必须对误解要有所预料，并且要知道怎样来阻止它们。一家图象卫星接收公司的经理近来面临着这样的需要现实。她这样尽力尝试了几个月，但是没有的的气色。她不能使自己的职工认识到，极大地改进服务态度，对于公司推进重新获得市场份额的进程，是他们当前最镇压的工作任务之一。公司的顾客经常抱怨他们所享受的服务低劣、效率不高，而且价格昂贵。这显示公司存在严重的交流问题，然而具有讽刺意味的是在这家公司里，人们的发怒经常发生在他们的沟通中。她自己的问题是该如何使她的管理者看到并理解她对所有服务应该做出怎样的反映，比如对待服务应该快捷、有效和高效等。在沮丧与迷惑中，她向我提出下列问题求救于我：“我应该做写什么使得他们很明白我的意思？”我给她的回答是来自于一些共同问题的理解。我说：“我想你应该通过解释你的意图给销售人员来建立一个共同的谈话背景。你要清楚假如你要开一次会议，你要和公司的所有人开一次会议，你要确定在那里召开，以前情况怎样，现在怎样，将来有可能会怎样？对于开会的内容，有可能你会同意，或者不赞成，或者有人会耳语，有人会大声喊叫。你们要尽情交流，直到每个人都对彼此的意思很清楚，很明白，很理解。然后在这个共同理解的基础上，来形成你们的观点与意见。介入这些意见与决议对你的公司的发展有用的话，你们以后也不要停止这样的谈话方式，除非或者直到你们累得都无能为力了。

这只是一个极端的例子。但是它从本质上向我们显示出我们必须要做的事情。我们没有捷径可走。我们只能有系统地使用日常的标准的正常的语言，来帮助别人对来理解我们的想法。我们可以使用普通的交谈方式来进行交流，除此之外是没有更好的方法了。用这样的方法，我们可以说出我们脑子里想的事情，我们来提问一些简单的或者不是这么简单的问题，来检查一下我们是否真的被对方理解了，我们是否拥有了共同的交流语境，是否使得公司的所有人可以相互合作来做某种共同的事业，或者与顾客或者与供应商进行交往与交易。

当然谈话是不会消减掉所有的误解问题。但是它可以比任何现在我们所掌握的别的技术性东西强的多。谈话在帮助我们处理误解问题时能够发生作用，是因为谈话的双方可以大声地说出我们彼此的想法。假如我们想显示出我们的领导或指导意思，我们别依靠人们自动地会知道自己的想法。

因为有效的谈话可以改进一个公司的状况，所以我们还要对谈话保持一种开放的态度。封闭的、有阶层差别的交流结构与模式存在很大危险，这一点在下面这个故事里会有所体现。其实这个故事里体现的本质问题在很多公司里都经常发生。Edwin是一家大型航空站的有多年工作经历的老员工。他在地面飞行维护工作方面有很多优秀经验，工作相当出色。，他被提升到管理位置。曾经做过领班工作的他的经历，给他留下很多好的观点与思想，它们帮助他进行地方与政府的维持与操作工作，而同时费用的使用很值得，尽管是较为昂贵。尽管他把这些观点与他的最直接上司进行谈论，但是他还是不能从主观部门的到一丝的回应或答复。他觉得自己实在是越来越困难地白坐在那里赶等着浪费时间，而且眼看着公司的一些操作是不合理的而需要改进的。但是他又对这些是无权做些什么的。他对职位的升迁是不感兴趣的，但是他对告公司的发展是很在乎的。他就这样在公司的这个管理职位上干了两年，他几乎没有机会来告诉公司的上级或主管关于自己的一些建议、感觉或者思想，而这些都是关于告诉的混乱与负面情况，这些最终促使他决定另外去寻找别的职业或公司。而就是在他现在就职的这家告诉，就在面试时公司的主管就对他的一些想法很感兴趣。，对方对他所说的很在乎。

他们很吃惊地发现他们可以听到他的一些抱怨，而这些抱怨是关于他与前一家公司的交谈中遇到的一些困难，或者误解。他说他在这一家公司里感到了一种对谈话建立了一种很开放的欢迎态度。

很多大型的公司都很有困难地去持有一种态度来仔细地听听并认真理解职工的想法、目标、感觉、，而这些通常在很大程度上是在影响公司的发展的。假如职工的这些思想是很有重要意义的，我们就必须要把它们挑选出来并予以重视。但是公司必须有合理的政策与机构来使得我们来这样能够做。成功的公司总是很擅长于建立一个这样能够交流的氛围或文化，它们对于各种地位的人们之间的面对面交流与沟通可以提供开放的态度，并给予人们谈话的机会。

在另外一方面，我们这样做也是有限制的。在我们日常正常的谈话里，我们并不总是很精确地理解理解周围的每一个人和每一件事。我们是没有必要来逼迫着每个人在任何一次交流中，都让他们来把自己表达的那么透明与清晰。假如我们真的这样逼迫人们做了，他们肯定会认为我们是疯了。在大多数情况下，人们是不幸要也没有被期待着去进行很精确的交流，即使在公司内部。

假如你所在的这家公司的主席传真给你了一些名字和电话号码，，他让你通知这些人记得一月一度的午宴。如果你想把这件事情请人代理来做，你会说些什么呢？你会提供多少详细的信息呢？你对此的解释可能会是：“我是一所大学的一个研究与发展协会的代理人。我被要求记得来提醒与告诉这个列单上的人下周二来参加一次午宴。你可以为我做这些什么吗？你只用以我的名义来告诉对方请记得来参加下周的一次午宴”。假如你找的这个人愿意来代理你做这件事情，那么就会向他提供有关这次午宴的时间、地点、参加者以及他们的电话号码。但是有些情况你就没有必要向对方提供，他也不回需要这方面的细节与信息。比如具体什么时间打电话去通知，假如参加者本人不能接听电话，是否需要准备一台记录机或者让别人留言，等。这些你就不必要与你的代理人进行详细的交流。你可以合情合理地进行推测，你的代理人会知道什么时间去做这件事情，以及怎样去做。而且即便是很重要的计划，假如列单上的某个人，或即便是每个人，没有能够即使地接到这个信息，或者接到了错误的信息，或者根本没有接到这个信息，这也绝对不会是一次毁灭性的灾难。它只能是很遗憾，或者令人恼怒不堪，或者是一次糟糕的经历。但是对于一次性发生的事情来说，对这个请求的理解在公司内部可能就不会被认为是一个重要的要求。

然而，假如你正在和你的助手以及你张准备收购的一家公司的负责人在布置一次会议。这次会议的时间安排是十分紧张的，而且出卖者一方并不是很愿意来进行交易。在这种情况下，你就要仔细地与你的助手传达习相关的信息，处理一些有关的事情，转达一些精确的信息，，而且要保证每个与此事情有关的人员都要接到准确的信息。这些信息不能被遗漏掉，也不要转达给错误的人员。你要希望你可以得到准确的电话，从而可以立即开始工作，而且最后尽量完满地早日完成任务。在这些情况下，你的一些要求就要尽量地精确与确定，，以便与工作与会议得以准确地进行，以及提前预定的收购计划能够完成而不会麻烦。

通过谈话建立一个促进理解的文化氛围的一部分工作，是教育人们每个人都要有选择地利用策略**谈的技术。它以为着我们要把精力与努力放在帮助人们来确定，别人是否听懂了我们的目的、愿望、梦想、目标与动机，以及我们使用这些策略**谈的技术的动机是什么。除了通过谈话，没有更好的方法可以来达到完成一般**流与沟通的方法。我们可以帮助建立一个彼此信任的氛围，我们要相信在同一个公司里通过谈话与聆听我们彼此信任对方，以我们和自己的朋友交流的方式来与工作中人们进行交流。第一条也是最经常遇到的是，在别人所讲的谈话内容里，我们不要有自己的一点私人杂念，我们也不要带有偏见来理解他们。当人们认为自己讲了什么也不会有什么危险与后顾之忧时每他们还是会主动来讲话与问些什么的。但是除了我们作为个体的自己所做的努力之外，可以还什么可以来鼓励我们大家的清晰的交流与沟通的发生呢？

公司里的政策与机构可以来建立来帮助我们相信，大家每天都有谈话的权利，都有合适的谈话场所与时间。建立增进自由与开放谈话的氛围与文化，以及支持这些文化的机构是很关键的与重要的。而且实际运行时的可靠性也要靠这些文化与机构来支持的。

促进清晰交流的政策与机构

即使是最完美的经理也不可能在任何时候都把每件事情处理得很好。在很大程度上，公司是靠公司的全体员工共同来进行发展的。告诉的运做应该在大部分时间是平稳发展的，否则这个公司会发展不正常或者一团混乱。每个人都应该知道该怎样去做自己的工作，并且要没有经常性的权威监视。