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第七章企业营销执行与控制1（第3页）

3．核心能力是企业持续竞争优势的源泉一种特殊的看不见摸不着的“核心能力”在企业的成长过程中发挥着至关重要的作用，在产品生命周期日渐缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或市场战略的结果，而是企业具有不断开发新产品和开拓新市场的特殊能力的体现。长期竞争优势是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力，现实的经营战略、组织结构、技术水平优势只不过是企业发挥智力资本潜能的产物。

4．积累、保持、运用、开发核心能力是企业的长期根本性战略企业的战略可以分为市场战略、产品战略、研发战略等职能战略，这些是企业外在的和显性化的战略。在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的一时的优势，唯有追求核心能力才是企业基业长青的根本战略。例如，精确的数据存储和分析是飞利浦公司（Philips）在光学器材生产方面的核心能力，结构紧凑和方便操作被视为索尼公司（Sony）微型发动机和微型工艺机生产的特殊能力，在微处理器方面的研发能力保证英特尔公司（Intel）长盛不衰。总之，具有活性的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标。

三、企业核心能力识别工具

企业核心竞争力包括多个层面的能力，它的核心是企业的核心，这些能力包括企业的研发能力、产品和工艺创新能力。许多企业误把一些能力或资源视为自己的核心能力。核心能力识别工具可以帮助我们认识到企业自身蕴含的核心能力（见图表25）。

方法很简单：企业内部资源中“与竞争对手相似或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于独一无二的资源。在企业的能力中与“与竞争对手相似或比较容易模仿的”就是基本能力，而“比竞争对手好的或不容易模仿的”就是核心能力。

四、SWOT分析工具

SWOT是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportuhreats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。

SWOT分析法是战略设计学派的主要分析模型。

下面我们介绍个相关案例：

通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。

但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。

GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其他的业务。

GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。1951年起，时钟收音机一体机开始上市。1952年193万台，1955年224万台，1960年272万台。这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货，台式机大为减少。只有时钟收音机全是美国制造，其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。70年代后，由于收音机都采用了半导体元件，钟表趋于数字式，作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。GE公司的生产从1966年的488万台，降到1969年的250万台，1970年左右被迫停产。

50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。黑白电视机的产量1947年接近18万台，1949年达到300万台，1950年急剧上升到746万台。50年代的产量基本维持在600-700万台之间。1949年GE的产品在美国市场上占有8%的份额，居第三位，1959年上升到第二位。但70年以后，由于进口产品的大量涌入，以及GE在海外投资策略的失误，导致公司停止了黑白电视机的生产。

GE从50年代开始推出彩电，1960年达到12万台，1964年140万台，1966年猛增到501万台，几乎一年翻一番。但由于70年代中后期日本等国彩电的进口数量迅速增长，及GE在彩电生产技术方面创新能力的不足，1983年开始GE的彩电部门出现亏损，公司着手裁员，实行部门重组。1985年，GE决定除了显像管以外，中止彩电生产，不仅仅是在国内裁员，还关闭了国外的几家生产基地。

72．BCG—多元业务组合法

一、企业战略发展的一般模式

企业的发展通常会经历一个大致相似的四个阶段的战略演变过程：原始积累阶段、扩大地区市场阶段、纵向一体化阶段、多元化阶段。

多元化之路并非发展的终点，更不是目标。对于企业本身来说，离开自己擅长的领域，就等于缴了枪，没有了核心竞争力，失败是不可避免的。

下面我们介绍个相关案例：

自2001年联想推行多元化发展战略以来，外界对此争议颇多。三年多过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。业内分析人士指出，联想回归专业化，重新追求做PC领域老大，是对前一阶段多元化的总结和纠正。

那么，作为当局者，柳传志又是如何评价多元化战略，如何解释联想目前的这种转变的呢？柳传志坦言：“当时做出多元化决策是对形势估计过于乐观造成的。对多元化发展的复杂性估计不足。在宏观上没有想透彻，看清楚。”

的确，在实施多元化战略的三年中，联想的发展并不尽如人意，与预期差距甚大。2002财年，联想仅仅完成了192。7亿港元的销售量，比预定的260亿元人民币的目标差了百分之二十多。2003财年情况进一步严重，只完成了202。3亿港元的销售收入，仅比上一财年提高了百分之五。在三年的时间里，联想累计只完成了百分之五十的销售增长，百分之二十六的利润增长。

联想不仅新拓业务前景暗淡，核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。据Gartaquest发布的统计资料显示，2003年，联想PC的出货量增加了百分之十五点一，市场占有率为百分之二十一点三，而戴尔出货量的增长高达百分之六十三，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。

实践是检验企业战略的唯一标准。在一串串鲜活的数据面前，联想在反思。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”杨元庆说：“集团实际上对多元化业务拓展的经验及管理能力不足。”显然，联想高层今天对多元化决策有了更透彻的理解。

多元化的失利，使得联想不得不重新设定企业今后的发展方向。近两年，在联想一系列的动作中，人们嗅出了一些不一样的味道。无论是出售全部的IT服务和IT咨询业务，裁减百分之十的员工，还是近期的收购IBM全球个人电脑业务，联想都在释放着这样一个信号：联想正从多元化重新回归到专业化。

在联想集团2004年第三季业绩发布会上，杨元庆称，公司对现有业务进行了细致的划分，将专注于发展已经非常擅长及有较强竞争力的PC及相关产品。杨元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志昨日亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”“专注”也好，“专业化、国际化”也好，联想战略风标转向确是事实。事实上，联想的转型不仅仅是对多元化受挫，自身增长乏力做出的反应，更是对未来国际国内PC市场大环境进行了细致的考察和思索之后做出的战略性调整。

面对着来自方方面面的竞争压力和自身长远发展的考虑，联想从众多市场的跟随者回归到PC市场的领导者。联想在寻求突围。但专业化、国际化是否是坦途一片，各界拭目以待。

二、业务组合分析概述

在实施多元化经营的过程中，需要对多种业务组合进行分析。业务组合分析发生在战略选择之前，是制定公司战略和业务战略的重要依据。业务组合分析的目的是了解企业目前业务组合的合理性程度，根据公司战略所确定的未来业务组合分配资源，确保战略目标得以实现。

业务组合分析法主要用于对多业务、跨行业的企业进行业务选择的战略分析，恰当的业务组合能使企业有限的资源用于最能增加企业价值的方面，业务组合分析方法的具体种类较多，其中比较重要的就是BCG矩阵（即市场增长率—市场占有率矩阵）和GE矩阵（行业吸引力—－业务实力矩阵）。

三、BCG概述

BCG矩阵首先由波士顿咨询公司（BCG）提出。波士顿咨询公司认为，决定整个经营组合中每一业务单位应当奉行什么样战略的两个基本参数是：市场增长率和相对竞争地位。

相对竞争地位以业务单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该业务单位获取现金的速度。因为如果一个业务单位比其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。

例如，如果企业的一个业务单位具有10%的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对

手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两种不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业就意味着不同的竞争地位。显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性，因此，以相对市场占有率来表示竞争地位更具合理性。

以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图表27所示。横轴代表业务单位的相对竞争地位。

四、BCG矩阵的制定