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第四章 在交谈中获取信息（第1页）

第四章在交谈中获取信息

当必须谈论时，就说些促使工作开展的话题

这一章节应该可以帮助你运用谈话来使你的工作开始进行，并且是按照你自己的意图进行的。它可以给你提供知识与技术，但你还是需要自己决定在什么时间与什么地点你去运用它们。你们的交谈必须要有一个合适的共同的谈话背景，，在这个谈话背景里，你可以找到自己的位置。你要经常自觉地去决定你们在谈话中需要什么新的话题与需要什么新的谈话方式。

这本书里的例子，是关于一些人们是怎样尽力去理解别人与被别人理解。他们给我们提供了一些榜样，在这些例子里，他们利用策略**谈方式、运用合适的与合情合理的方式来进行交谈。运用策略**谈方式并不是总是很容易的。我们必须主动地训练自己。正如我们所看到的，人们总是期望对方把自己没有讲清楚的意思进行正确的理解。而且当我们要求他们讲得更加清晰时，他们一般情况回变得很恼火。因此最初运用策略**谈方法时，我们可能会觉得非常有趣。你可以有以下典型的情绪反应：

害怕：假如我问太多的问题，我想我肯定会被解雇掉。

生气：为什么他们认识不到，假如他们真的想让我对他们的意思了解得很清楚，他们所说的需要更详细的例子？

内疚：我知道他们肯定会认为他们自己已经讲得很清楚了。也许我需要做得更好写。

尴尬：希望他们不要认为我很愚蠢。

不确定：许是我做错了。别的任何人似乎都理解了。

无能为力：不管我怎么尽力，我还是觉得我落掉了一些东西。我只是不知道该去做写什么。

如释重负：至少我的老板开始认识到我听不懂他的意思。这样肯定会使我得到一分更容易的工作。

自豪：现在半刚石的人们都知道误解这个问题了。工作效率与干劲真的得到提高了。

直到和你谈话的人们开始了解误解，并且认识到语言的不确定性与衍射性之后，他们可能会很惊讶，你竟然没有理解他。不管在你我之间是否存在着多大的隔阂，我们必须运用策略性语言。

谈话辅助于行动

很多人们说，他们想掌握更多的更好的策略来与自己的同事进行交流。他们可能会说：“我已经学着去弄清楚他们在他们论些什么，这样的话就没有那么多的误解”了。但是具体怎样去做呢？当我们想做某项工作时，我们会给别人一些命令、指示、承诺、需求、委托、对象、借口、协议、制度、或者目标等。这些方法对于问题的解决是否真的有效吗？他们只不过是解决办法的其中一部分。但是，只有当我们看到它们同时也是问题的一部分时，当我们认识到他们自身的不确定性并愿意去纠正时，，它们才开始变成解决办法。

谈话和计谋

假定我们给予我们的雇员一条简单的公司制度；大家必须完成每个定单，并且在２４小时之内发送出去。我们的雇员该怎样去理解着条制度呢？　它的实际意义是什么呢　？

●它真的告诉了每位雇员怎样去完成公司规定的日常的工作任务吗？

●它的意思是雇员必须在２４　小时之内把定单发送出去吗？即使任务还没有彻底地完成？

●　它是否是说，雇员的责任是看看这个制度是否能够坚持下来？

●　它是否意味着，雇员应该去做任何使得公司制度得以实施的事情？即使不在自己的工作职责之内？

●它是否意味着这项制度的贯彻要以改变和修改雇员的工作任务为代价？

制定者可能只是说，雇员应该以自己的意思来理解与遵守公司的这条规定，但是我们一般人的观点却与这些指定者的思想不同。制度要依赖于语言，并且正象所有语言一样，如果么没有必要的解释，我们可能就不会对制度有清晰的理解。并且不同的人们可能会对它的解释　也不同。因此，我们不要冒险这个。

聪明的行为，可以来自于建立一个共同的谈话语境，可以运用谈话的模式、提出问题并且回答问题、解释、举例子、讲故事。如果我们想让人们理解一个２４小时之内完成工作的制度，那么我们和我们的雇员就应该共同建立一个沟通的语境，在这个语境里，进行交流，然后就变成现实。为达到这个目的，你们要尽量详细地讨论。要给雇员一些机会让他们提问：“假如这种情形真的发生，会怎么样？然后我能做写什么？或者这样提问：假如我们的雇员有人生病了，我们就没有足够多的人员来完成工作，假如这一点已经很清楚了，我怎样来优先考虑定单的事情？你们可以照着下面的例子来回答雇员的问题：“这里有一个我们所期望的例子。。；雇员们就是这样通过仔细理解　制度并没有说清楚的的内在含义来理解它的细节等。当人们认识不到这个制度实际是需要加入自己的理解时，迷惑就会产生，因为它们没有告诉我们所有我们需要知道的　，而这些东西会促使我们开展工作。

谈话和工作任务

我们的工作任务和上面的公司制度一样，以同样的道理发生作用。当我们街道新的工作任务时，你是多大程度上理解你被要求去做的事情？你想能够很清楚地理解你的工作指示，以避免误解的发生。但是假如，你同时被别人期待着你已经理解了对方的意思，这个时候你怎么办？对方并没有明确地说：“　你确切地想知道点什么？”，假如这样会使你担心要不要去弄清楚自己本来就不理解的事情，这种解释可能有碍于我们的理解。

假如你从自己的声音信箱里收到你的老板这样的信息：“仔细检查一下有关资料与报告，你会发现我们打算进军的这个领域里的竞争性销售情况。截止下周二，请告诉我们，你认为我们要采取些什么方法”。如果你的脑海里有什么很重要的问题，你在这里就可以运用策略**谈方法。首先，你可以运用谈话模式，你可以说些这样的话：“因为我在这个公司里已经工作了六年，我感觉这真的是个令人奇怪的要求。但是我想确定我要真正地理解你们想要得东西，这样我和你们都不会浪费时间。所以请允许我提出一些问题。”

接着，你就可以提出问题了，“我把问题弄清楚、回来向你汇报之前，能否和别的人进行讨论吗？”，“这些资料包括所有你们想要的这个地区的情况吗？”，“在我在进行这项工作时，我需要之间过来向你们汇报吗？”

你可以尝试把对方的意思进行解释、领会：“那么我希望我听懂了你的意思，你是想让我做。。。。”。

寻求示范或案例：“你想让做得象去年我曾经的做的那个报告吗？”，“你想让我把这项工作做得象哪种程度呢？”

将故事的方式：“我记得我曾经给你做过东部海岸市场的调研报告。你当时真的很喜欢我用的那种方式。后来我们从财政和市场部门里调用了一批相关人员，来继续开展接下来的工作任务。对于这种做法，后来有没有反对意见？”

你可能认为，如果你以这种方式进行会应，，或者即使你仅仅只使用了很少一部分的策略**谈方法，你的老板可能还是会觉得你的工作效率太慢，可能会开除你。这确实是个问题。我们就是因为担心结果才不敢使用策略**谈方法。但是假如你只是担心以什么样的程序来开展工作，那么你就必须要用至少一种这种方法，负责你就是在浪费每个人的时间与金钱。但是你最好是使用这些方法。

谈话和规则

象政策和任务一样，规矩也是每个团体的一个重要组成部分。我们需要规则。规则可以使得我们对某种行为负责。我们指定规则，是为了评估行为、制定办公任务、订购设备、处理交易、制定休息时间、准备开支计划、以及制定度假计划。大部分人认为，规则能够告诉我们应该做些什么，并且一旦我们知道了规则，我们就回知道该去这样行动。然而，我们究竟该这样去使用规则，却不是那么简单的一件事情。

社会学家Je向我们展示了关于规则如何在我们的日常生活发生作用的一幅有趣并且有用的画面。他用一个关于规则的例子告诉我们，规则就象语言一样，是具有不确定性的。这个规则是所有成年人都应该理解与知道的。，他把它称为“欢迎规则”。即“当你被人欢迎时，你要有所反应”。Heritage还没有发现这个规则的具体形式。我们大家都交接这个规则，也都再运用它。假如我问你，有人对你说你好时，你会怎么办？你可能会说：“我也会对他说你好！”这就是我们社会化的表现之一。

但是假如有一天，你工作得很晚，。一直到第二天凌晨1点半你还在办公室。当你准备上你的汽车时，一个你从来没有见过的人从阴影里走出来，并对你说“你好”。你会做些什么？你也会对他说你好吗？或者你不理他，很快上了你的汽车，锁住车锁，然后很快开跑了？在这种情况下，你怎么认识这种规则呢？在这种情况下，这个规则已经变为：当别人对你说你好时，你也应该回应说你好。除非在晚上很晚的时候，一个你不认识的人对你说你好。假如从阴影里走出来的这个人是你的老板，这个规则就又会是什么样子？现在它就变为：当别人对你说你好时，你也应该回应说你好。除非在晚上很晚的时候，一个你不认识的人对你说你好。但如果这个人是你的老板，你就应该说你好了。

下面请考虑另外一个例子。假如你正在沿着你的办公室的长廊走路，你遇见了你的一个主管，你与他的观点在早几天有着严重的分歧。他对你说你好。这是，你怎么办？你决定是否回应他的招呼，可以显示出你与他当前的关系。它可以显示出你当前是多么希望让他同意你的观点，想让他理解你的意思与你的感觉。假如你说你好给他，这可能意味着你准备修复你们的关系到正常化，或者至少你想和他谈些什么。通过对他的问候表示答复，你已经给那位主管机会，使他可能和你谈些什么。你已经建立了一个更加推进你们二者之间的对话的环境。

但是当你对他的打招呼置之不理，甚至你只是继续沿着走廊行进时，你已经建立了一个相反的境况。如果这名主管知道你已经听到或者看到他，你不理睬他就可能就意味着，你的意思是：“我和你没有什么好说的”。而这其实也是事实。这名主管可能一直在找机会和呢进行交流，，但你却在继续对他置之不理。在这种情况下，你们的关系可能就不会得到恢复了。而且也不会有机会使得你们二人来谈些什么。