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第二部分 面试前和面试过程中应注意什么问题5（第4页）

19：00—21：30将一个公司的详细资料和数据提供给全体的候选人。要求每一个候选人站在顾问的立场上审阅财务和市场销售情况，并准备一份关于发展一种产品的书面的建议呈交给董事会与此同时，评价者要准备第二天的活动，并详细阅读候选人的文件筐测验结果

7月28日（星期三）

时间活动内容

7：30—8：30早餐

8：45—9：30演讲分成4个小组，每个小组由一个评价者和3名候选人组成。每个候选人轮流用口头介绍他前一天晚上准备好的对公司材料的分析并提出书面的建议

9：30—11：45书面的案例分析3个候选人集中在一起用2个小时的时间统一意见写出一份综合性的建议书

12：00—13：00午餐

13：00—14：30候选人向评价者提出自己关心的问题

14：30候选人离开宾馆

14：45—17：00评价者对候选人进行讨论，并准备对候选人的评价作出汇在整个练习的过程中，每一个评价者都争取尽可能多的机会密切观察每一个候选人。因此，在评价者对候选人进行评价的过程中，例如，在对候选人A进行评价的时候，由接待候选人个别谈话的评价者总结他的背景以及他自己对该候选人在谈话中的行为的评价，然后，另外一个对A的文件筐练习进行评价的评价者会向大家说明A在文件筐练习中的表现，以此类推，每个评价者都介绍自己所观察到的对候选人A的印象。每个评价者尽可能使这些评价保持客观当所有的观察过候选A．A的评价者都对其发表意见之后，他们才开始从候选人A在管理方面的潜在能力的角度出发，判断他的能力对拟任职位的适宜性以及对今后的培训及发展的方向的建议。然后将大家统一的意见写成总结性的报告

一、做出初步录用决策

在我们运用面试、心理测验和情境性测评方法等多种对职位候选人进行选拔评价之后，就得到了关于他们的胜任表现的信息，根据这些信息，可以做出初步的录用决策。在对职位候选人进行选拔评价的全过程中，有若干位评价者参加，他们当中有用人部门的主管，也有人力资源部门的专业人员，在进行录用决定时就可以由他讨论做出结论。在进行录用决策时，经常会发生意见分歧，就像下面这个情景：

杰西公司要招聘一名高级电脑工程师，他们已经对很多应聘者进行了评价，最后要录用的人可能会集中在两个候选人付凯和赵亮身上，于是负责招聘的主管人员就对这两名候选人争论不休。

林主管说：“我看付凯更好一些，因为他更踏实沉稳，显得比较实在，工作起来一定会非常稳定。”张主管反驳道：“踏实也不一定就能做好工作，做这个职位关键还得看技术水平，赵亮的技术水平更高一些。”王主管反问道：“但心理测验中不是说赵亮不是太愿意和别人交往吗?现在即使是做技术工作也需要不断与别人沟通，更何况他是高级工程师，更需要将自己的技术与更多的人分享。”张主管不同意了：“可我觉得赵亮能很好的和别人交流，他在小组讨论中虽然讲的话不多，但讲的都是比较关键的，所以如果让他与别人交流的话，他也能交流得很好。”就像这样，争论了一个多小时也没有得出结果。到底怎么样才能尽快得出录用的结论呢?

为了有效的做出录用决策，应该注意以下几个问题：

（1）系统化的对胜任能力进行评估和比较。如果缺乏系统性的方法，招聘者在做决策时往往只看到了候选人表现得比较突出的几个方面，而没有全面地关注到候选人的所有胜任特征，并且候选人突出表现的某些方面对于职位不一定是最关键的。系统性的选拔决策方法包括定性的方法和定量的方法。所谓定性的方法就是对候选人的各方面胜任特征进行描述性的评价，列举出该候选人的主要优点与不足，

然后再对各候选人进行比较做出决定。所谓定量的方法就是对候选人的各项胜任特征进行打分评定的方法。事实上，在实际的选拔决策中，定性的方法和定量的方法是结合在一起来使用的。

表10-1是对两个高级电脑工程师人选的各项胜任力水平进行量化的比较：

从表10-1中可以看出，高级电脑工程师这个职位的关键胜任力主要有8点，对候选人的8项胜任力分别进行打分。对每项胜任力进行打分可以从1分到5分，1分是最低分，5分是最高分。按照这样的方式进行打分，付凯得了3．62分，赵亮得了3．5分。这样，最后做出的录用决策可能就是付凯得到录用。表10-1中的计分方法是将每一个胜任力项目上的得分直接相加再进行平均而得到最后的总平均分。这样做可能会有一个问题，就是在这种计算方法中每个项目的重要性是一样的，但实际上，对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往是不同的，有些胜任力比另外一些胜任力更加重要一些。因此，为各项胜任力设定一定的权重将会使选拔的结果更为合理。对一个高级电脑工程师来说，技术水平、逻辑思维能力和创新能力是最重要的，因此对这三项胜任力设定的权重最高，为5；其次是责任心和应变能力，将这两项胜任力的权重设为4；其他各项胜任力的重要性在这个职位中相对来说没有那么高，因此就设为3或者2。这样所得到的两个候选人的分数就如下表所示：

照这样的加权方法计算就得出付凯的最终分数是13．1分，而赵亮的最终得分是14．1分，应该被录用的是赵亮，与前一种方法计算出来的结果截然不同。但由于这种计算方法将各胜任力的重要性考虑进去了，因此比前一种方法的结果更为准确。所以，在制定选拔标准时对各项胜任力设定权重是十分必要和有效的方法。从这个例子中也可以看出不同的权重设定会得出不同的结论，因此在进行权重设定时一定要谨慎。只有对各项胜任力设定权重，才能保证我们选拔出来的人才是在最重要的胜任力上表现得优秀的人，而不是表现平平的人。

（2）录用标准不要设得太高。有些招聘者总是希望能够招聘到最好的人，他们会对一群应聘者进行比较，选出其中最好的，或者总是不做出决策，总是说“再等等吧，也许后面还有更好的。”其实，这种想法往往是不现实的。

如果你想要招聘的只是一个普通的助理职位，就不要指望一个聪明绝顶、名校毕业、有丰富的实际经验并且具有卓越领导才能的人会应聘，因为他们可能会应聘更高的职位，他们对普通的助理职位根本就不感兴趣。一个特别出众的人或许已经远远超出了职位的要求，他在待遇上的要求也会比较高，因此你事先制定的待遇标准无法满足他的要求；并且，他可能不会安心做这个职位上韵事情，因为这份工作对他来说丝毫没有挑战性，几个月后可能就会另寻高就。

（3）要尽快做出决定。一个应聘者在找工作或者换工作的时候往往不是只对你一家单位感兴趣，他很可能面临很多选择，尤其越是优秀的人才面临的选择余地会越大。如果我们迟迟不能做出录用的决策，那么优秀的人才可能就会选择其他单位了。当然，尽快做出决策也不意味着草率决策，而是要有一定的根据系统的做出决策。

（4）要留有备选人名单。对于一个职位，初步录用的人选名单可能要多于实际录用的人数。这样做的原因是我们还要对初步录用的人选进行背景调查，与这些人选讨论薪酬待遇，因此可能会有一些原因导致我们无法录用某些人。如果我们初步决定录用某个人，而他实际遇到的问题是原来的单位无法让他离职，或者他对我们提供的薪酬条件不满意，那么我们就不得不舍弃他而去考虑其他人。在备选人的名单中，一定要注明录用这些人的优先次序。首先考虑最合适的人，如果这个人符合各种录用条件，那么就录用他；如果他不符合录用条件，就考虑处在第二位的人选，以此类推。

二、决定薪酬

在初步决定了录用某个候选人之后，招聘人员应该与该候选人讨论薪酬福利的有关问题，在此方面达成共识。

招聘单位应该提供给决定录用的候选人详细的薪酬福利信息。薪酬福利由两部分组成：薪酬和福利。薪酬包括工资、奖金、津贴等。对于一个职位来说，薪酬往往是一个范围，根据候选人的胜任力水平决定具体的薪酬水平处在这个范围内的什么档次。例如，在某公司中

一个客户经理的薪酬范围在5000元到8000元之间，而候选人的胜任力水平可以用五个等级来衡量，即：

A等，在各项胜任力上均很优秀，超出职位的基本要求；

B等，在大部分胜任力上超出职位的基本要求，没有明显的缺点；

C等，主要胜任力上超出最低限制水平，在一些较次要的胜任力上有些不足；

D等，在主要胜任力上能达到基本要求，有比较明显的不足；

E等，在某些胜任力上有明显不足，但可以通过未来的培训与锻炼得到发展，迫于补充职位空缺的需要可以录用。

于是，在决定一个被录用的候选人的薪酬水平时就可以将其胜任力水平与薪酬水平对应起来。如表10-3所示：

表10-3客户经理职位不同胜任力水平的对应薪酬水平