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第一章 小崽子把它压死 筑就富甲天下的辉煌（第5页）

盖茨每逢出席公开场合，必被记者追问他对简单网络终端的看法，他仍是持否定态度。

奥雷科公司的阵营和微软公司的阵营双方旗帜鲜明，一方说未来廉价简易的终端机将会成为网络的主流，另一方说功能越来越强的个人电脑无法取代。分析家却认为，将来电脑产品发展不会有泾渭分明的取向，两者均各有市场。

无论使用什么样的机器，连接网络是将来电脑用户必经之途。有一件事，使盖茨感受特别深刻，那就是连流浪汉都有国际互联网的地址。身为电脑界的“大哥大”，应掌握全球电脑发展脉络。但盖茨从未预料到国际互联网会如此风行。他说：“国际网如此之大，大得不可思议!”

1995年12月，盖茨向全球用二十几种语言推出了其新著《未来之路》。他在书中预言未来的“信息高速公路”是一切人类文明史上空前的、翻天覆地的大革命，他声称用这本书来推动世人去思考如何迎接未来的机会和挑战。

微软总是以它那敏锐的嗅觉和洞察力占领市场，即使大敌当前，他们也能调整姿势，占领市场先机。

8。财大气粗

纵观微软的历史，微软一旦发现了新的产品或新的服务或者新的公司，而这些新产品、新服务、新公司一旦领先、一旦占有了一定的市场份额，盖茨通常就会采取收购的策略。

购买外部的公司不仅仅可以获得一个新的产品、新的市场，更重要的是获得了原有的、已经组织得比较成功的人。从微软最早搭配给IBM的产品MS-DOS起，盖茨就学会了收购的策略。

截止到1998年年底，微软已成功地执行了约七十项收购，价值超过25亿美元，使盖茨成为了半个世纪电脑公司的最大的买家。

微软办公室套装软件中有一个数据库软件叫Access，其实这也是盖茨于1991年12月收购的现成的软件，他希望用这个软件来应对完全的竞争者宝兰公司。其实，1991年年中时，微软已买下了一个专门研究数据库的软件公司，即福克斯软件公司，从而获得了福克斯数据库软件，但这并没有动摇宝兰公司的市场份额。微软花费1．7亿美元收购福克斯的纪录是历史上最高的，同时获得了该软件公司的50名顶尖的程序员。在这之后不到一年的时间里，微软的数据产品就由10％的市场占有率上升到50％，大举侵吞了宝兰公司的市场，也因此与宝兰公司结下了宿怨。

宝兰公司、莲花公司、完美文书和网威公司，这些都是盛极一时的超级公司，一旦被微软锁定为目标后，他们就变得步履蹒跚。这与微软采取的兼并、收购政策有着密不可分的关系。

最近的例子，应当是微软与美国在线之间商业竞争中的故事。

微软的过去是用对手的失败铺垫起来的，或者收购对手而独占市场。AOL不同于微软，却创下了出人意料的纪录。它从一个私有在线服务商成长为I服务供应商统帅；从前，Web财富的表现形式是时髦的内容和多余的劣质图像，AOL在当时就显示出对普通顾客的需求和品位的理解。他始终将市场定位在终端用户上。当比尔·盖茨在1993年威胁扬言，假如AOL挡了道，微软就要“买或埋”了它的时候，而AOL并没有向对手屈服。

在过去的2年中，AOL没有停下过前进的脚步。它有超过1800万的用户、50亿美元的财政收入，它的销售额超过位居其次的20家公司的总和。将近所有美国人上网时间的40％都离不开AOL服务，而AOL的成员会将差不多3／4的时间都花费在这片AOL的沃土上。

在对付微软的收购策略上，AOL同样采取收购的策略，他将以前不敌的公司收购下，重新组织，与微软决战。AOL的市场价值迄今为止已远远超过其他任何国际在线公司，因此AOL可以根据爱好买下几乎任何公司或者是在线品牌。1999年初，它将在与微软的厮杀中弹尽粮绝的scape吸收到了组织的怀抱中。与此同时，它还与Java编程语言的发明者兼微软公司的死敌——升阳微系统公司达成了战略联盟。

当竞争激烈白热化时，利用手中大量的资金买个和平，独占市场，不失为孙子兵法中所称道的上上之策。盖茨多次利用这种经营策略使微软的市场占有额越来越大，利润自然也越来越多了。

9。敢想敢做敢成功

在微软与同行的竞争过程中，产品的完整性是微软不计代价而追求的一个策略。所谓完整性，就是为不同硬件环境、不同操作系统设计相同的软件，为不同的语言设计相同的界面，向不同的市场同时发布相同的产品。这曾被微软的内部人员称为一举出击的拳头。

Excel为项目怎样准备好推出这些不同的版本提供了很好的范例。在一个项目中，开发员把产品的语言专用部分（如错误信息的内容以及对话部分）分离成一个单独的文件。这种分离使得他们可以通过仅仅翻译一个单独文件的内容，就把这些部分译成外语了；微软把这种翻译过程称为“本地化”。于是开发员们可以集中注意力于代码中与语言无关的、在所有语言版本中都可以共享的部分。马克·奥尔森对这种独立于语言的代码与产品中依赖于语言的部分的分离评论道：“英语版本是我们花时间最多的版本。我们产品中的所有语言专用的部分，就像所有被本地化或者被翻译的用户界面一样，被组成了一个独立的DLL（动态链接库文件），我们称之为‘语言DLL’。所以我们只需构造一个Excel．exe，然后为每种语言配一个DLL。法语版本的代码与英语版本是一样的，不同的用户界面的特色被归入DLL了。”

对依赖于语言的本地化文件的翻译，在开发进程相当靠后的阶段进行，这时用户界面已经稳定了。项目希望特性首先要稳定，这样在特性改变时，他们无需翻译用户界面的内容。对本地化文件的真正的翻译，其实是在项目马上要发布英语版本之前或刚刚发布完之后进行的。依赖于语言的本地化文件与独立于语言的代码的分离，使得测试员可以通过主要集中测试一种国际产品的本地化部分而更为有效地利用他们的时间。

同时构造一种产品的多个版本的真正好处，在于微软可以在很短的时间内向不同的平台和市场推出各自的产品版本。公司的目的是对每一种主要产品在每一个主要的平台上和在每一种语言的市场上都拥有同时的出品；这意味着在大约30天内发布完各种版本。在很短的时间间隔内发布不同的版本对于成功营销产品而言是至关重要的。当国外顾客听说在美国已有一种新版本上市时，他们就会停止购买产品的旧版本。

然而，做到这一点不仅仅需要对这个问题的认识，还需要足够的人力和资金。微软能取得今天的成就，就是它不仅仅认识到一个问题的重要性，而且愿意对这种重要性投资，愿意为此付出人力的代价，愿意承担风险。

许多软件公司其实并不差，也并非就不是微软的对手，但最终的结局在很大程度上取决于他们的具体做法。敢做就有可能会成功，微软就是这样。

10。让用户喜欢微软的产品

自从大规模工业化到来后，随着越来越激烈的竞争，产品制造商的竞争开始在用户服务、产品支持上展开。

在软件业内，对产品的支持程度越好，该产品的销量就越好。这是一个成正比的关系。

微软在他们的产品支持上，曾有过非常不好的纪录。他们对客户的反馈冷淡，爱搭不理，尤其是对他们初期的一些制作粗糙的产品。与同一时期完美文书比较相差甚远，完美文书的产品支持恰如该产品的名字，是完美无缺的，他们提供用户免费的无限制的支持。然而，当时的微软，正如在微软工作过多年的高级产品经理巴斯所说：“如果你是一个寻求支持的客户，那么想想在三五年前你所忍受的一切真是可笑。你只能在规定的几个小时内给我们打电话；你不大可能或者根本不可能找到几个人，谁知道他们究竟在干什么。我们的有些人非常有天赋，可这对本行的任何人来说都算不上是优势。”

在微软，这种状况随着1990年里Windows3．0的引入开始改变，而1992年“视窗”3．1则强化了这一变化。新的视窗操作系统和新的Word、WS应用软件的出售量数以百万，其中数以千计的客户开始带着各种问题每天给微软打来电话。另外，微软当时正处在从主要对计算机硬件制造商出售软件，向通过零售商主要销给单个客户的转变过程之中，而个人用户购买软件后更有可能需要软件制造者的支持。市场研究还表明，和以前的大型计算机与小型计算机客户一样，个人计算机用户越来越多地视来自软件供应商的支持为软件产品的一部分。为了保住这数以百万的新客户，微软不得不改变做法。

一种变更方案是循着现在归为网威公司所有的完美文书公司的路子，建立起一个庞大的组织，以便更快、更有效地回答电话询问。另一种变更方案是着力于更加系统地从电话交谈中获取信息，并把这些信息和其他客户材料传给开发组织，从而制造出更容易使用的产品——以此减少客户打电话的需要。第三种方案是要提高处理数目日增的电话的效率，例如通过使支持过程尽可能自动化或以收取不同的费用来打消打电话的念头等等；还要制定出更确定的打电话期间，并帮助为支持运作过程提供资金。

通过对产品支持中出现的问题的详细分析和研究，微软得到了不仅仅是声誉的好转，更得到了大量关于产品将来怎样发展的建议。

微软知道哪类产品、在什么时间段产生的电话最多。比如1993年间，70％的电话是来自于高居销售额榜首的5种产品，其中：ord占15％，Excel占12％，FoxPro占8％，MS-DOS占4％。微软甚至仔细跟踪了解每种产品的平均电话持续时间，以及与此直接相关联的每种产品的平均电话费用数。从微软总体上看，平均每个电话耗费约12美元（低于15美元以上的同行业平均费用）。但是，产品不同时，费用、电话模式和长度也大相径庭。例如，1993年中，花在WordforMatosh上的平均电话费只有7美元，而为“视窗”的Word则要花12美元。这种差异似乎可以说明Matosh产品还是要稍微好用些。或许是从DOS程序上转移出来的人数过多的原故，Windows用户呈现出电话咨询更频繁的趋势来。

在怎样更加广泛地利用产品支持反馈的信息上，我们看到了微软的确不仅仅是一家技术公司，同时是一家擅长经商的商业公司。既然产品支持会降低该产品的利润，那么，微软开始将收益与具体的产品联系了起来，这是他们与其他公司不同的地方，也是他们独有的一种战略。

还有一种关于产品支持费用的数量，就更显示出盖茨的过人之处。既然产品支持使产品成本提高，那么除了设法通过改进产品、降低支持的费用以外，对产品支持收取一定费用就是其中一个简单的方法。他们通过同顾客接触了解产品，可以说每一次和客户的接触都是改进产品的好机会。他们手头掌握着每个电话的一定量信息。现在每种产品都有一个标准的模型。他们想看出一点主要领域的总体特性，例如多少电话是针对安装的，多少针对打印，多少关于普通用法，多少是有关操作环境的，多少又是涉及共同可操作性的。

这与以往的支持截然不同：你和手下的支持人员要去告诉某个人物某个问题，他们要问：“你在这方面接到多少电话了?”你只能说：“哎呀，我们不知道。”于是他们又问，“好吧，如果我只能解决10个问题，那么我应从哪10个最重要的问题着手呢?”你又得说：“哎呀，我不知道。”而现在在自动化支持领域——这省去了要人回答电话的麻烦。最重要的是快而通技术。这种通过按钮或者电话可以实现的全天服务，能就微软产品的关键领域提供信息，并回答一些普通问题。另一种自动化支持系统下载支持是一个电子布告牌，在上面，微软能够展示新的驱动器、产品修改（权宜修补）及产品解释；客户利用调制解调器以进入该系统。PSS还管理着微软信息网络。

对微软而言，一个主要的挑战是要去组织和分析每天从不同渠道收到的、来自客户的大量信息。然后再把这些信息以一种有用而精简的形式传输到各个开发组。经过正确的处理，这些信息将有助于开发组在修改错误时确定先后次序，使产品更易于使用，并提供出客户真正想要的新特性。另一难题是统计概要只能传输有限数量的信息。

为了尽量利用好客户信息反馈，微软最近建立起一个产品改进组，并引进了其他一些机制来分析客户信息并传输到产品组。由于出自客户的特性想法和改进实在太多，这里不可能一一列出；主要例证包括产品安装，“视窗”里对打印和图像显示的驱动背后的设计原理，以及贯穿于各种产品的工具条和特性的标准化。经理们还要求开发员们投入更多时间将产品制作得更容易使用些；而且，一旦微软推出一个新产品，便要他们去回答客户电话。这些措施是对其他类型的客户研究和产品适用性测试的有力补充。

1991年，微软组织起一个囊括了6名高级技术人员的产品改进组。每名技术员都是某一产品上的专家、担任着该产品开发组织顾问的角色。Excel专家马克·辛登沃格和皮特·希金斯、杰夫·雷格斯及麦克·梅普尔斯一起讨论了成立这一小组的想法，并付诸行动，称之为“微软的秘密武器”。“我们被称为产品改进组，我们是产品开发顾问。我们的使命是帮助微软更好的满足客户需要，通过客户的信息反馈和建议而改进产品。因此，我们的战略是去发展一些方法、系统和过程，以便获取信息、加以量化，再以一种易于检测的形式传送出去，这具有非常重大的意义。它其实意味着开发真正的有效途径，能把五花八门的信息加工整理为统计性的确凿无误的资料。”