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第四部分 招聘有哪些策略（第4页）

为了了解公司有哪些吸引应聘者的因素，不妨做一些调查。首先可以分析一下目前已经在公司里工作的人们，他们最初是出于什么目的来到这家公司的，现在在他们看来公司有哪些吸引力，还有哪些让他们担忧和犹豫的地方。其次，了解本公司最近一个时期的招聘情况和效果。例如，投递简历的应聘者一般都来自哪些地方，他们为什么选择应聘这家公司。由此基本可以确定本公司在招聘时有哪些优势，有哪些吸引人的地方，面临哪些不利条件。然后，仔细分析这些消极因素，就可以做到在招聘的时候向求职者进行有针对性的解释，这些消极因素实际上应该被看成是微不足道的。对公司录用的员工和应聘者的调查是非常重要的，因为这些调查可以使你知道员工选择一份工作或者放弃一份工作的原因。在调查中我们可以着重了解以下一些问题：

·是什么使你放弃了先前的工作?

·在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职?

·你觉得我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方不好?

·在招聘过程中，我们的哪些做法使你很失望，并差点儿放弃?

·能吸引你来我们公司的因素有哪些?

·应聘过程中，你觉得与你接触的人在哪些方面表现得好，哪些方面还有待改善?

另外还要分析一下哪些人有可能被本公司所吸引，了解这些人基本情况中可能有的共性。同时再比较一下本公司员工的基本情况，看看什么类型的人才会喜欢这个公司，看看在招聘的时候是否有一些共同的个人因素可以加以考虑。比如工作提供了发挥个人技术专长的机会，在论资排辈作风比较明显的单位里，有相当多的年轻人得不到发挥自己技术专长的机会，因此他们会被这新的工作机会所吸引。再比如，一份工作提供的是一个比较稳定的工作机会，会有一些在20多岁的时候经历了许多挑战性工作的人，到了30多岁的时候希望能找到一份稳定的工作长期干下去，那么这份工作对他就有吸引力。其实影响工作选择的因素很复杂，比如，公司周围有优秀的学校，也许可以吸引那些孩子正在上学的父母；公司能解决北京户口并提供集体宿舍，那些在北京上大学的外地毕业生可能会选择这样的工作；下岗职工想找一份稳定工作，并且合同、保险齐全，这样他们会感到有安全感；冒险运动俱乐部的成员可能会喜欢有风险的工作；等等。

三、钱能买到人才吗

不少人认为最好的招聘策略就是提供高薪，只要薪水给的高，不愁没有好的人才。也有的公司在抱怨我们的人才全被竞争对手挖走了，主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。从表面上看，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到人才，但如果仔细分析就会发现问题其实并不那么简单。因为有钱至少还不能回答下面几个问题；

（一）你会选拔人才吗

也许由于你提供高薪，应征者趋之若骛，这里面良莠不分，你如何保证你所选择的就是你所希望得到的人才呢?因此，还需要善于选拔人才，才能获得真正所需要的人才。

（二）你会正确激励人才吗

高薪只是一种保健因素，真正的激励因素还包括许多非金钱的因素，例如，工作中的安全感、自我发展的空间、晋升机会、表扬与肯定、感兴趣的任务、交流的机会、参与决策的机会、合作友好的团队氛围等等。如果仅仅是提供高薪，而不注重创造良好的企业文化，不注重企业的管理，可能也很难留住人才，或者很难让人才发挥出应有的作用。

事实也证明高薪并不是惟一能够吸引和保留人才的手段。当一位优秀的业务经理向雇主提出离职的时候，他的雇主答应给他加薪，但却无法改变他离开的愿望。这位业务经理是这样说的，“我追求的是给真正需要我为他们工作的人去工作。”他的新雇主给他足够的尊重与发展机会使得他真是太愿意离开现在的雇主了。有研究表明，在知识型的离职员工中，只有15％的人离职的主要因素是钱。对于他们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的机会和承担更大责任的机会。他们追求的是个人职责的大小，他们认识到社会总在变，他们还得为自己的未来做准备。他们寻求的是，更大的职责、良好的同事关系和更多的培训和提高的机会。他们追求晋升并不仅仅是为了头衔，而且也是出于自我发展的观点。每个人都希望有钱，但越来越多的求职者关心的是幸福。这就意味着要找一个文化氛围更合得来的公司。他们希望找一个能晋升的地方，一个能有所作为的地方，一个能找到良师益友帮助他们发展的地方。有经验的招聘人员说，如果钱是让一个人改变工作的惟一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。

（三）你会正确使用人才吗

人才是相对的。一个人可能在做某件事情上是人才，而在做另外一件事情上就不是人才了，因此还必须将人才放在合适的位置上，让他发挥应有的作用。有的企业靠高薪招聘到了优秀的人才，但是却没有将人才放在合适的位置上，因此人才的能力也没有发挥出来。如果将引进的人才束之高阁，或不能委以重任，或不能用人不疑，这些人才无所事事，浪费宝贵的时间与金钱，这些人才可能会流失掉。

用人策略

每个企业可能都有自己不同的用人策略。有的企业喜欢聘用有工作经验的人，因为这样的人能够很快进入角色，适应期很短；而有的企业则喜欢聘用有潜力的大学毕业生，给他们以较多的培训，这些大学生的学习能力很强，也很有创造性，很快就会承担重任。有的企业期望用在市场上属于领先水平的薪酬获得高水平的人才；而有的企业则用中等的薪酬来雇佣中等水平的人才，他们认为这些人才的踏实努力加上公司良好的激励机制也照样可以取得领先的成就。持有各种不同的用人策略的企业中都有成功的先例，因此可以说用人的问题是不拘一格的，不必刻意模仿他人，关键在于根据企业的实际情况和对市场环境的分析形成自己的用人之道，并且让自己的各项管理与之相适应。下面是一些企业在用人方面的观点，仅供参考：

一、：聘用聪明人

苹果的用人策略是聘用“聪明人”的策略。所谓的聪明人，就是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂问题。具体地说：聪明人一定要反应敏捷，善于接受新事物；他能迅速的进入一个新的领域，对之做出头头是道的解释；他提出的问题往往是一针见血，正中要害的；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；他能把原来认为互不相干的领域联系在——起并使问题得到解决；他富有创新精神和合作精神。

二、肯德基的学校观念

肯德基的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。他们着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人。

三、SONY的重担子主义

日本SONY株式会社社长光敏夫认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起100公斤，就交给谁150公斤的东西，以激发人的创造力。他竭力推行“重担子主义”和“量才适用”的用人路线，在企业中实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，公司量才使用，鼓励人才流动。

四、NIKON用人不拘一格

演员出身的大贺则尾进入NIKON公司之前，曾一度为衣食所愁。后被盛田发现并大胆起用，以至提升为总裁。他充分发挥自己在声乐及经营方面的特长，9年后，终于使公司成为日本最大的录音公司。

五、少用同学

联想公司在企业录用新人时，就有一条少用同学的原则。联想认为从一个学校培养出的人可能会带有这个学校的思维模式和做事风格，如果联想一个部门里同一所学校的毕业生的员工较多，在沟通交流方面可能会不太好。另外，一个学校毕业生多了，也会有排异现象，对别人的观点会先站在批判的角度，不易吸收其他观点。联想不希望同一个部门有过多的同一学校的毕业生，他们认为，正像血缘关系越远的人的后代就会越聪明一样，企业员工也应该来自五湖四海。这样，不同的思想、不同的风格可以互相碰撞，撞出灵感的火花。当然，联想也欢迎几个重点大学毕业的学生，但在安排上有侧重，就是一个部门不会安排太多的同一院校的毕业生。

六、西武企业集团不用“聪明人”

日本的西武企业集团在招聘人员时有一个观念就是不用“聪明人”，他们的理由是：第一，聪明人常犯的最大错误就是自大而看不起身边的人；第二，聪明人的欲望较为强烈，他们在群体中经常成为麻烦的来源；第三，聪明人的野心是常人的10倍乃至20倍，一旦掌握了企业的权力，很可能私心盖过良心，借公事之变，达到自己的利益目标。

七、无简历面试

据报载，韩国的三星、现代等公司大胆改革企业人事制度，其中一条重要的措施是实行“无履历招聘”。即在面试前根本不去了解应聘者的任何背景材料，只对应聘者进行语言能力、判断能力和社会常识等方面的测试，初选合格后再进行了解，必要时甚至派人与应聘者共同生活一段时间，进行实地考察，合格者方予录用。实行“无履历招聘”的好处很多。首先，不管你是什么人，只要想应聘，都可以不受任何条件的限制参加应聘，十分公平；其次，至于被不被聘用，那就看你有没有真才实学，你有真才实学而无相关“履历”，照样“中榜”，使能者有其位，能者尽其才，这不失为一着招聘人才的妙棋。因为“履历”如同学历，并不一定代表能力，“履历”只能说明过去，并不代表现在和将来。