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第12章 全球性人力资源管理（第2页）

首先，如果公司希望向其分支机构的所在国表明，它在该国的投资不仅仅是建立了企业，同时也是对所在国承担了某些义务，那么，雇佣当地居民就是一种十分重要的姿态。其次，与其他国家的人们相比，当地国民通常更了解该国的文化、政策、法律以及经营之道2。此外，当地有影响力的非官方“权威人士”往往可对业务的发展起到重要的作用。

（3）第三国公民的使用

使用第三国公民，是公司国际化进程的组成部分和标志之一。第三国公民通常被雇来负责某个大洲或某个区域的业务工作。

12。3。2驻外人员的选拔

在驻外人员的选拔过程中，企业应向派驻人员提供关于派往地之生活、工作和文化方面的符合实际的“全景图”。人力资源管理人员应向派驻人员全面介绍其将要从事的工作，特别应详细介绍那些不同于在本国所从事的工作任务。这些特别工作任务通常包括与当地政府官员谈判，把握当地的工作法规，处理诸如宗教禁律和个人自由等民族、道德或个人问题等。

（1）文化适应能力

企业在外派人员方面的人事安排上的“失败”，大多不是因为工作太难或者被选人员缺乏所要求的技术能力，而是因为文化适应方面的问题。在这方面，公司对员工予以支持是非常重要的。一旦员工被选派到国外从事工作，公司就应持续不断地为他们提供各种必要的协助。有关的研究发现，驻外人员到底是放弃国外的工作还是坚守对企业的承诺，在很大的程度上取决于企业的支持和协助是否得力3。另一方面，在整个选拔过程中，特别是在面试时，企业必须准确地分析判断候选人是否有能力去接受和适应不同的风俗习惯、管理方式、法律规则、宗教观念和基础生活设施条件。

（2）语言交流能力

能够用所在国的语言与人进行口头的和书面的交流，是驻外人员所应具备的最基本的能力之一。无法用当地语言与人们进行交流，将会影响业务的开展和取得应有的成功。有鉴于此，许多跨国公司在按技术和管理能力选拔了合适的人选后，通常尽早安排这些人员进行必要的外语培训。

（3）家庭因素

在选拔驻外人员时，企业还必须考虑候选人的配偶和其他家庭成员的偏好和态度。随着双职业型夫妇数量的增加，向外派遣人员的难度也随之加大。目前，各国大都对外国人在本国就业采取限制的态度。而当驻外人员前往国对外国人就业限制较严时，配偶在前往国就业的可能性就很小，这通常就使得选择驻外人员的难度增加。为了解决这方面的问题，一些跨国公司采取了职业安排服务措施，协助驻外人员的配偶在前往国的其他外国公司谋取职务4。

（4）妇女员工海外就业问题

多年来，美国公司很少考虑派遣女性员工去海外工作。在海外一些国家，由于文化观念和历史传统方面的原因，妇女即使可以从事专业性工作，实际从事者也往往是凤毛麟角。对美国的职业女性来说，如非与配偶结伴而行，则往往很难获得前往国的签证，尤其难以获得中东和远东国家的签证。另外，在有些国家，男权主义文化会使那些希望在该国担任美国公司主管的妇女在多方面陷入困境。

企业在派驻人员方面可能遇到的另一个问题是，当驻外人选涉及到那些受平等就业机会法律保护的妇女和少数种族时，如果处理不当，企业将有可能被卷入法律纠纷。

12。4驻外人员的培训与培养

驻外人员常常面对着特殊的环境条件和承受着各种压力。因此，对他们的培训和培养工作必须针对这些问题来设计安排。如图12-2所示，这些方面的工作主要包括三大类：

（1）在驻外人员出发前，对员工本人和其家属成员进行前往国的情况介绍和有关的培训。

（2）保持员工的持续发展提高，具体做法是，将驻外人员各种新增技能作为员工职业发展计划和企业培养使用计划的重要参考因素。

（3）进行回复性培训和工作安置准备，以便一方面使驻外人员做好回国和重新适应本国文化习惯方面的准备，另一方面使驻外人员的新下属和新上司在有关方面做好应有的准备。

12。4。1出国前国外情况介绍和培训

出国前对驻外人员和其家庭成员进行情况介绍和培训，可大大有助于驻外人员成功地完成在海外的工作任务。整个跨文化调整适应包括三个方面：①工作方面的调整适应；②人际交往方面的调整适应；③综合性的调整适应5。所有这些方面的调整适应都要求熟悉派往国的语言和文化。许多公司都有专门针对驻外人员及其家属的的正式培训计划。人们发现，这类培训对跨文化调整具有明显的积极作用。

12。4。2保持驻外人员继续发展提高

对企业来说，将驻外员工始终纳入职业发展计划和公司员工培养计划，是十分必要的。有些员工之所以不愿接受驻外任务，最主要的原因之一，是他们担心自己落到使企业“眼不见，心不想”或“人一走，茶就凉”的地步。

因而，许多驻外人员倘若难以和企业总部的其他人保持直接和经常的接触，往往就会变得忧心忡忡。因此，企业必须设法保证并使驻外人员确信，他们在国外的工作经历将既有利于企业，又有利于今后自己的事业发展。

12。4。3回复性调整培训和进一步发展提高

将驻外人员调回国内的过程叫做遣返。遣返回国的驻外人员可能遇到某些窘境。例如，原给予驻外人员的一揽子特殊报酬将就此取消，这意味着，即便回国后他们得以加薪晋级，他们的实际收入仍会下降。因此，遣返人员需要使自己适应相对低一些的收入。此外，遣返人员还必须使自己重新适应与其他员工频繁接触的近距离工作关系和上下级的隶属关系。

12。5驻外人员的报酬

员工遍布许多国家的公司在确定报酬的工作方面任务较重。在确定驻外经理和专业人员的报酬时，公司必须考虑各种不同的法律、生活费用、税收政策和其他各种因素。即便是美元价格的波动也必须予以追踪，以便根据美元与其他国家货币兑换率的变动来调整外派人员的报酬。除了以上这些方面外，企业还需考虑在员工住房、子女上学和全家每年回国交通方面给予必要的补贴。

当把所有这些事项都纳入考虑之中时，就可知驻外人员的报酬问题有多么复杂。图12-3显示了驻外人员报酬中具有代表性的组成部分。以下讨论确定驻外人员报酬的几种不同方法。

12。5。1决算表平衡法

许多跨国公司依照决算表平衡法来确定驻外员工的报酬。根据决算表平衡法，企业首先计算出驻外人员的消费与从事同样工作的国内人员消费之间的差别，然后，再向驻外员工提供一笔正好等于两者之差的一揽子补偿性报酬。

12。5。2全球市场统一法

与决算表平衡法不同，根据报酬方面的全球市场统一法，驻外人员在驻外期间，不论在多少国家各自工作多长时间，他在各国的派驻任务都始终被视为一个连续的整体，而非一个个独立的事件。因此，驻外人员在整个驻外期间，将自始至终固定地享受关键的补偿报酬，如保险福利和安置费用等，而不管所去国家的情况如何。因此，与决算表平衡法相比，该方法的综合性更强一些。

12。5。3税收平衡计划

许多公司通过税收平衡计划来确定驻外人员的报酬，以保护驻外人员免受税收的负面影响。按照税收平衡计划，公司将驻外人员的基本收入（须付税收入）向下调整一个数额，这个数额大致相当于他当年预计需向美国政府支付的税额。这样一来，在总收入不变的情况下，驻外人员实际上就等于只需支付前往国的税收。税收平衡计划的目的，是保证驻外人员按工资收入来讲所实际支付的税额，既不多于也不少于他们作为美国公民在美国境内工作时所支付的税额。